Целеполагание: как сделать ветер попутным

Гейзлер П.С - д.э.н., профессор Белорусского государственного экономического университета

Тишков Ю.С. заместитель генерального директора по развитию СООО «ФЕЛИКС», технический эксперт Органа по сертификации систем менеджмента и персонала TÜV Thüringen e.V. (Беларусь)

«Если я не знаю, куда плыву, то ни один ветер не будет для меня попутным»

Сенека

И действительно, «если человек не знает, куда ему двигаться, его либо парализует, либо он начинает имитировать бурную деятельность. При отсутствии чётких задач мозговая активность не направлена на работу, а растрачивается на сомнения, попытки догадаться и сформулировать себе конечную цель работы»[1].

Целеполагание – это первая и основная функция управления (менеджмента), основополагающая функция социальной системы и человека. Оно пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную, определяет содержание всех остальных и является основным средством воздействия на социальную систему и реализации системного подхода.

«Пример. На совещании у генерального директора предприятия начальник службы докладывает о срыве сроков выполнения производственного задания из-за отсутствия несвоевременного финансирования. Заявка на оплату услуги субподрядной организации лежит в финансовом управлении несколько месяцев. Реакция представителя высшей администрации: «Сколько раз Вы были у меня в кабинете с требованием оплатить Вашу заявку?». Вывод: приоритетными являются платежи в целях удовлетворения потребностей тех служб, чьи руководители более настойчиво осаждают кабинеты высших руководителей»[2].

Знакомая картина? Но как поймать попутный ветер и правильно определить цели организации? И какие из них приоритетны и имеют право на первоочередное обеспечение ресурсами?

Действительно, практическая реализация любых теоретических постулатов и размышлений в области целеполагания вызывает определённые затруднения у руководителей и менеджеров. Конечно, если говорить о подлинных целях организации, направленных на сохранение и развитие бизнеса, а не о декларированных показателях, зачастую не имеющих ничего общего с реальной деятельностью.

Предлагаю вниманию читателя опыт использования методологии определения целей и приоритетных направлений их реализации, предложенной ООО «Интерсертифика Р» (г. Москва) и взятой на вооружение менеджерами проектно-строительной компании СООО «ФЕЛИКС» (г. Минск). Эта методика имеет прикладной характер, применима для организаций различных форм собственности и направлений деятельности. Мы убеждены в том, что её использование поможет правильно определить приоритеты и эффективно управлять ресурсами, направляя их на обеспечение решения задач, находящихся на критическом пути к достижению целей организации.

Работа начинается с формирования экспертной группы, в состав которой должны входить руководители высшего и среднего звена и ведущие специалисты, представляющие все заинтересованные стороны бизнеса компании (маркетолог, снабженец, экономист, технолог, конструктор, производственник, финансист и др. – всего 5-8 человек). Группой руководит модератор, имеющий подготовку в области менеджмента (владеющий методиками экспертной оценки, «мозгового штурма», целеполагания) и опыт работы в команде.

Шаг 1. Определение приоритетных целей организации.

Задача: Расставить по приоритетам (для Вашей фирмы) типичные стратегические цели.

Исследованиями специалистов компании ООО «Интерсертифика Р», основанными на статистической обработке данных о декларированных целях нескольких сотен коммерческих организаций (различных регионов мира и видов деятельности (бизнесов), масштаба, форм собственности, известных брендов и малознакомых торговых марок), установлено, что всё многообразие формулировок в области целеполагания сводится к девяти целям, сформулированным в графе 2 таблицы 1. Рабочая группа может воспользоваться этими результатами либо сформулировать цели своей организации в другой редакции, при этом их количество может отличаться от предложенного.

Таблица 1. Определение приоритетных целей организации[3]

	Какие цели должны быть достигнуты?	Важность цели (В)	Статус цели (С)	Приоритетность цели (П=ВхС)	Ранг цели (Р)
1	2	3	4	5	6
1	Продукция высокого качества	4	4	16
2	Сервис высокого качества	2	5	10
3	Поставка быстро/вовремя	5	4	20	1
4	Разумное отношение цена/качество	3	5	15
5	Производительность	4	2	8
6	Гибкость	5	3	15
7	Инновационность	4	4	16
8	Удовлетворённость служащих	5	4	20	2
9	Улучшение процессов	4	5	20	3

Рабочая группа строит свою работу методом экспертной оценки влияния характеристик сформулированных целей на бизнес компании. Группа должна прийти к консолидированной оценке путём обсуждения («мозгового штурма»). Важность цели (графа 3) оценивается в баллах по шкале:

5 баллов – очень важная;

4 балла – важная;

3 балла – средняя;

2 балла – не очень важная;

1 балл – не важная.

Статус прогресса в достижении цели (графа 4) оценивается в баллах по шкале:

5 баллов – быстро и дёшево;

4 балла – быстро, но дорого;

3 балла – долго, но дёшево;

2 балла – долго и дорого;

1 балл – для компании нереально.

Шаг 2. Определение влияния видов деятельности на достижение приоритетных целей организации

Задача: идентифицировать виды деятельности организации и оценить степень взаимосвязи между приоритетными целями и основными процессами (видами деятельности).

Рабочая группа разрабатывает перечень видов деятельности своей организации и формирует Классификатор видов деятельности. В СООО «ФЕЛИКС» перечень характерных для любой коммерческой организации видов деятельности структурирован в 13 разделов (таблица 2). Решением рабочей группы он может быть пересмотрен, изменён, дополнен либо сокращён, в зависимости от необходимости его адаптации к особенностям внешней и внутренней среды организации и глубины анализа.

Таблица 2. Классификатор видов деятельности (пример)[4]

Код вида деятельности	Вид деятельности
Раздел 1. Понять рынок и потребителей
1.1	Определение нужд и потребностей потребителей
1.1.1	Проведение качественных оценок
1.1.2	Проведение количественных оценок
1.1.3	Прогноз покупательского спроса
1.2	Измерение удовлетворённости потребителей
1.2.1	Изделиями и услугами
1.2.2	Результатами рассмотрения рекламаций
1.2.3	Коммуникациями
1.3	Мониторинг изменений на рынке
1.3.1	Определение слабых сторон в предложениях продукции
1.3.2	Выявление инноваций, отвечающих ожиданиям потребителей
1.3.3	Определение реакции потребителей на предложения конкурентов
Раздел 2. Разработка видения и стратегии
…	…
Раздел 3. Разработка изделий и услуг
…	…
Раздел 4. Рынок и сбыт
…	…
Раздел 5. Закупки, производство, поставка (для производственных организаций)
…	…
Раздел 5. Закупки, производство, поставка (для организаций сферы услуг)
…	…
Раздел 7. Выставление счёта и обслуживание потребителей
…	…
Раздел 8. Управление человеческими ресурсами
…	…
Раздел 9. Управление информационными ресурсами
…	…
Раздел 10. Управление финансовыми и материальными ресурсами
…	…
Раздел 11. Выполнение программы по охране окружающей среды
…	…
Раздел 12. Управление внешними связями
…	…
Раздел 13. Управление улучшением и изменениями
…	…

Для определения влияния видов деятельности на достижение приоритетных целей организации, идентифицированных на предыдущем этапе, используется таблица 3. Для её заполнения рабочая группа проводит экспертную оценку степени взаимосвязи вида деятельности с приоритетными целями организации по балльной шкале:

5 баллов – очень сильная;

4 балла – сильная;

3 балла – умеренная;

2 балла – слабая;

1 балл – очень слабая.

Результатом такой работы станет числовой ряд, представляющий собой сортировку произведений (ПР) и кодов видов деятельности (К) по мере убывания произведения (П).

Шаг 3. Определение критических и существенных видов деятельности (процессов).

Задача: идентифицировать критические и существенные процессы (виды деятельности) для организации. Чтобы избежать двоякого толкования этих терминов, определимся, что:

Существенный процесс – это процесс, значимо связанный с миссией фирмы, 20% деятельности в рамках этих процессов определяют 80% успеха в достижении приоритетных целей.

Критический процесс – это подпроцесс существенного процесса, улучшение которого даст наибольший прирост повышения удовлетворённости потребителя. В бальной оценке это выглядит на 4 балла (сильная взаимосвязь с процессом), следовательно, оценка критического процесса по используемой методике при трёх приоритетных целях будет равна:

4 х 4 х4 = 64 (балла).

Решение рассматриваемой задачи заканчивается графическим оформлением выводов рабочей группы. Результаты анализа влияния видов деятельности организации на достижение её приоритетных целей оформляются в виде диаграммы Парето, представляющей собой графическое представление процессного ландшафта организации (рисунок 1).

В общем виде приведенная методика помогает определить:

1) перечень приоритетных целей организации;

2) перечень существенных процессов и процессный ландшафт в графическом виде;

3) перечень критических процессов и их место на графическом ландшафте;

4) перечни критических процессов после их сортировки:

- критические процессы, которых нет в компании;

-критические процессы, которые есть в компании, требующие существенной модернизации, вплоть до реинжиниринга;

- критические процессы, которые есть в компании и которые мы считаем «хорошими».

Таким образом, процесс определения целей и их согласования является чрезвычайно сложным. Специфика формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня является одной из важнейших задач управления. А в качестве главных определяющих целей общества, его отдельных подсистем всегда были, а сегодня осознаются все в большей мере как главная миссия, обеспечение высокого качества жизни людей.

 

---